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在所有不同形态的企業組織中(zhōng)，房企屬于高度整合型的巨無霸。從前端投資(zī)到後端物(wù)管，整個産業鏈條幾乎都由房企自己把握，像是一(yī)座嵌合嚴實的堡壘。
但這幾年，地産行業出現了競争白(bái)熱、管理成本高企、融資(zī)難、風險大(dà)等艱難背景。越來越多房企開(kāi)始拆分(fēn)專業條線，作爲獨立主體(tǐ)面向市場，來賺取增值服務收益。
房地産開(kāi)發企業整合了多專業職能和工(gōng)種，本就具備很強的外(wài)部性、技術外(wài)溢性。走“原子化”的道路，房企是有先優勢的。
那麽究竟哪些部門或專業有自己賺錢的潛力？獨立後效益又(yòu)會如何？今天明源君就來做個盤點！
物(wù)業、商(shāng)管闆塊拆分(fēn)最早
市場化程度最高，已成爲戰略性業務
要說房企裏最早拆分(fēn)對外(wài)的專業服務，必定要數物(wù)業和商(shāng)業管理闆塊。不僅輸出模式相當成熟，而且成功上市者已經非常多，在不少房企裏的戰略地位甚至快要追上開(kāi)發主業。
根據中(zhōng)指物(wù)業研究統計，目前已有16家上市物(wù)業服務企業2020年的管理規模超過1億平方米。碧桂園服務、保利物(wù)業、雅生(shēng)活集團、恒大(dà)物(wù)業、彩生(shēng)活在管面積超過3億平方米，這些企業的規模增速多數都在30%以上。
其中(zhōng)融創、新城旗下(xià)物(wù)管公司，對外(wài)拓展、承接的管理項目，占比已達到30-40%。其市場化外(wài)拓工(gōng)作做得已經不錯，預計未來業務依賴于母公司的程度會進一(yī)步降低。
而在具體(tǐ)業務方面，物(wù)管行業正在不斷尋求利潤突破。經曆了從傳統物(wù)管到社區增值服務，再到進階城市服務的階梯式升級。如今許多房企在社區增值服務方面的收入，已經占到總營收比重的四分(fēn)之一(yī)。
前不久融創服務、中(zhōng)海物(wù)業、旭輝永升服務等都不約而同地提出，要加速發展城市服務業務。房企利用園區、社區管理的豐富經驗和技術，将業務延伸至城市管理，是有先天優勢的。
而城市服務這一(yī)業務領域也還沒有寡頭出現，可見物(wù)業市場在未來很長一(yī)段時間中(zhōng)，仍然屬于一(yī)片藍(lán)海。
商(shāng)業管理闆塊也屬于房企早早就布局的領域，萬達、龍湖等早已走得很遠，旭輝、招商(shāng)蛇口(001979,股吧)等也正在加速追趕。
随着中(zhōng)國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，居民對于場景式體(tǐ)驗消費(fèi)的需求隻增不減。尤其一(yī)二線城市，對富有場景和運營特色的優秀商(shāng)業體(tǐ)，需求相當強勁。房企不斷入局，也是順勢而爲。
同時，商(shāng)業管理作爲房企的輕資(zī)産輸出路徑，也能夠幫助它們在資(zī)本市場上講更多的故事。甚至有的房企，将商(shāng)管公司的市值做到比母公司還要高。
而商(shāng)業地産及管理趨于成熟後，也激發了更多新的專業職能需求。比如專職商(shāng)業前策、新媒體(tǐ)運營、體(tǐ)驗營銷策劃、消費(fèi)場景設計、商(shāng)業建築設計、新消費(fèi)形态發掘與招商(shāng)、首店(diàn)招商(shāng)等。
商(shāng)管闆塊脫離(lí)了對開(kāi)發公司的依附，擺脫傳統職能和編制的桎梏之後，能夠爲商(shāng)業人才的發展，開(kāi)拓出足夠的空間。
這樣才有機會形成一(yī)套專門圍繞商(shāng)業運營、創新消費(fèi)來運作的人才發展體(tǐ)系。也給傳統地産人開(kāi)啓了新的選擇。
代建、營銷、設計、報建等專業
正在加速獨立化
一(yī)、代建市場仍是藍(lán)海，各房企正加速布局
代建業務狹義上來說主要是工(gōng)程+成本專業的打包輸出，也是較早拆分(fēn)對外(wài)的服務業務。
之前明源君曾在《地産開(kāi)發的另一(yī)條路！将占領30%的市場？》一(yī)文中(zhōng)梳理過，目前代建領域已誕生(shēng)綠城管理、中(zhōng)原建業兩家上市公司。根據發達國家的經驗，代建模式最終可能會占住宅開(kāi)發的20%--30%。
過去(qù)代建服務主要還是面向開(kāi)發實力較弱的小(xiǎo)型房企，但這幾年來地方政府、國有企業、金融機構等對于代建的需求也增加了。委托代建的項目類型也從住宅，逐漸轉變爲公建、商(shāng)業、産業園等。
前陣子，綠城管理、當代管理、華潤置地、金地管理、雅居樂房管、中(zhōng)原建業6家代建領軍企業，宣布成立“輕資(zī)産聯盟”，爲的是制定行業準則、加深合作、整合供應鏈、商(shāng)機置換等。
可見房企的代建業務正從獨立化階段走向全面市場化階段。随着代建對象和項目類型的多元化，代建模式将持續滲透進城市脈絡中(zhōng)，房企大(dà)有可爲。
二、營銷公司化熱火(huǒ)朝天，市場化前景并不明朗
從去(qù)年至今，已有恒大(dà)、碧桂園、正榮、新力等房企提出推行營銷公司化。
以正榮爲例，其四個大(dà)區目前已經相繼成立了營銷公司，營銷中(zhōng)心由職能部門升級爲正榮地産的全資(zī)子公司，與地産區域公司級别相當。初期先與地産公司強綁定，後期則計劃外(wài)拓尋求新業務。
而央企保利、國企越秀都在更早之前，就成立了自己的營銷公司。其中(zhōng)保利投顧因爲發展起步早，現在已經是較知(zhī)名的營銷機構，形成了包括前期、營銷、分(fēn)銷、存量經紀、大(dà)數據在内的全鏈條服務矩陣。
營銷獨立化的優點很多，比如提升營銷自主性、倒逼人員(yuán)專業度提升等。這幾年說地産營銷沒落的聲音一(yī)直不斷，營銷獨立成爲公司說不定是打破内卷的契機。因爲獨立後營銷團隊的目光更容易一(yī)緻對外(wài)，基層營銷人才也有更多機會。
但營銷公司化的市場化前景，目前仍不明朗。即使是起步很早的保利投顧，目前也與母公司屬于強綁定狀态，業務來源還是以保利爲主。
從開(kāi)發商(shāng)獨立出來的營銷公司，與傳統代理行相比，在項目操盤量上相差懸殊。作爲一(yī)個“營銷服務商(shāng)”，他們在市場跟蹤服務、數據服務等方面有天然劣勢。想要完全獨立，對外(wài)承接項目的代理業務，還是有比較厚的壁壘。
另一(yī)方面，獨立的營銷公司，與保留在集團内的營銷部，在合作上也可能會出現沖突。要麽就是營銷公司全盤聽(tīng)母公司指令，沒有話(huà)語權、失去(qù)獨立的意義；要麽就是營銷公司獨大(dà)，集團内的營銷部形同虛設。
二者之間的協作關系，恐怕還需要花不少精力理順。
三、設計專業作爲智庫，逐漸開(kāi)始謀求獨立
設計專業獨立出來外(wài)拓的案例目前還非常非常少，但并不是沒有。脫胎于上海萬科的萬晟智庫，就是其一(yī)。
2015年在萬科的“城市配套服務商(shāng)”戰略下(xià)，原上海萬科的産品管理部搖身一(yī)變，成了上海萬科的全資(zī)子公司。其核心定位是萬科上海區域的産品能力支持平台。
此舉讓原本隸屬于設計部門的職能，得到了橫向與縱深上的全面擴展，延伸出包括研究、定位、策劃、設計等環節在内的一(yī)套智庫系統。目前設有4大(dà)研究中(zhōng)心，爲受托項目提供産品綜合解決方案。
△萬晟智庫研究中(zhōng)心架構（圖源：萬晟産品智庫）
萬晟同時也在作爲獨立的決策智庫，進行市場化運作，對外(wài)承接業務。但目前市場化程度還不是特别高，仍然以母公司業務爲主，對外(wài)服務的案例還不明晰。
但這在設計專業獨立化方面，是一(yī)個較有開(kāi)拓性的嘗試。未來那些以産品力、設計力著稱的房企，都有機會往這個方向去(qù)發展新的輕資(zī)産輸出模式。
但以一(yī)般設計院的工(gōng)作強度來看，剛從開(kāi)發商(shāng)獨立出來的設計業務，如果不能迅速擴充人員(yuán)，那短時間内的精力也隻能用于服務母公司。想要成功進入市場化階段，會需要一(yī)個較爲漫長的培育過程。
但憑借母公司的品牌力背書(shū)，如果有精力做好規模擴充、市場化外(wài)拓的工(gōng)作，效益應該還是可期的。
四、隻要地區滲透力夠強，連報建部都能出去(qù)賺錢
相比前三種來說，報建部的獨立化恐怕在許多地産人聽(tīng)來，有點匪夷所思。但你别說，還真有這麽幹的，而且幹得還不錯。
報建獨立化的做法，比較多見于擁有強勢本土資(zī)源的區域性房企。因爲要搞定報建報批的活兒，必須在當地相關部門、舊(jiù)村(cūn)裏都有靠譜人脈才行。這是本土深耕型房企的特有優勢，資(zī)源禀賦幾乎不可能移植。
報建服務輸出的方式，主要是面向缺乏開(kāi)發能力的村(cūn)股份公司、工(gōng)廠主等，承接土地的前期申報業務。通常會将整個報建專業搭配數名投拓人員(yuán)，打包作爲一(yī)個獨立服務闆塊。
這項業務同樣也可以面向龍頭房企，爲進入陌生(shēng)市場的大(dà)集團擺平當地申報的難題。總的來說，就是幫客戶把“生(shēng)地”做成“熟地”，通常按特定的報建節點來收取定額服務費(fèi)。
據明源君的一(yī)位報建朋友透露，他們一(yī)個二百人規模的小(xiǎo)房企，前兩年靠這項服務，已經帶來了數千萬的收入。老闆還比較重視，未來會持續擴大(dà)這項業務。
這種模式在大(dà)灣區發展得相當不錯，因爲該地區舊(jiù)改量巨大(dà)、城市更新的政策流程相對複雜(zá)。這也是很多區域性房企用于勾地、提前鎖定合作意向的重要策略。
申報服務費(fèi)每年的總體(tǐ)進賬并不多，大(dà)房企恐怕看不上這點營收，也不太适合作爲戰略性業務。但很适合資(zī)源強勢的本土房企去(qù)開(kāi)拓賽道，讓存在感很低的報建部，也能爲公司創造更大(dà)的效益。
放(fàng)眼未來，最具外(wài)延潛力的業務
當屬數字科技
明源君認爲，在未來最有潛力獨立化、發展前景最可期的業務，還得是地産數字科技。
所謂“管理紅利”怎麽定義尚且存在争議，但“科技紅利”卻是看得見、摸得着的。這兩年地産數字化的概念很火(huǒ)，許多房企都在展開(kāi)嘗試。
龍湖屬于比較早設立數字科技公司的，而且出手闊氣，挂出比互聯網大(dà)廠還要高的薪資(zī)，在各高校招攬算法人才。
目前他們已經實現了智能垃圾桶、智能灌溉、智能井蓋等具體(tǐ)的硬件應用，軟件方面還将在投決模型、智能建造、商(shāng)場數字化管理、智能物(wù)業等方面加大(dà)投入。
而今年，碧桂園也正式在工(gōng)程現場啓用博智林機器人，完成地面平整、樓層清潔、室内噴塗、外(wài)牆噴塗等工(gōng)作。我(wǒ)們可以看見，科技正在以各種各樣的方式滲透進地産業，并顯現出其巨大(dà)的價值。
不得不說，數字科技能做的太多了。未來利用算法、智能硬件、數據可視化等技術手段，能夠實現城市數據監控、投資(zī)決策模型、商(shāng)業數字化運營、智能物(wù)管、客研數字化、智慧強排、智慧項目管理等等，無數種科技服務的輸出。
結語
房企積極尋求各業務線條的獨立化，确實有很多好處，比如分(fēn)拆風險、垂直精耕、拓寬行業發展空間等，也可以爲未來分(fēn)頭參與資(zī)本運作做準備。
然而多元化的輕資(zī)産輸出之路，仍然布滿荊棘。想要成功挺過獨立化、市場化的階段，成爲有價值的業務闆塊，還需要自身業務實力過硬才行。
從本文諸多案例來看，無論哪種類型的房企，都有機會從自身優勢着手，打開(kāi)新的賽道。至于未來誰能躍過龍門，煥發全新生(shēng)機？我(wǒ)們拭目以待。
