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前 言
從“黃金時代”到“白(bái)銀時代”，行業龍頭從“招保萬金”輪換成“碧萬恒融”，而萬科卻始終堅挺在第一(yī)梯隊，在最新的萬億争奪中(zhōng)，萬科也是最有實力的競争者之一(yī)。在成爲并維持行業龍頭的過程中(zhōng)，面對行業環境及發展趨勢的變化，萬科适時調整的戰略，是其不斷保持高位發展的重要支撐。
圖：1994—2014年萬科戰略變化
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一(yī)、資(zī)源分(fēn)散，多元經營急轉單一(yī)
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早期，萬科經曆過一(yī)段短時間的多元發展，住宅、寫字樓、酒店(diàn)以及工(gōng)業、貿易等均有涉及，後來由于1993年的緊縮調控政策及其自身資(zī)源分(fēn)散造成的發展瓶頸，萬科不得不重新調整戰略方向。
面對房地産市場尚未成熟的市場環境，以及政策、經濟等條件孕育出的住宅市場潛力，萬科全身心投入到住宅領域，在實踐中(zhōng)不斷走向專業化，推出徹底轉型爲房地産企業的第一(yī)步戰略——明确定位爲專業的城市住宅開(kāi)發商(shāng)，切割非地産業務和地産中(zhōng)的非住宅業務，集中(zhōng)所有資(zī)源發展住宅及物(wù)業相關業務。
萬科的戰略調整主要體(tǐ)現在經營範圍、投資(zī)布局以及産品定位上。在經營範圍上，萬科将由多元經營轉變爲單一(yī)住宅地産及相關業務；在投資(zī)布局方面，布局城市也由原來的12個城市縮減爲北(běi)京（樓盤）、上海（樓盤）、天津（樓盤）、深圳（樓盤）四個城市，集中(zhōng)資(zī)源，選擇少量潛力城市定點深耕；而在産品定位上，以城市中(zhōng)檔住宅爲主要産品，産品在精不在廣，減少産品品類，着力提升質量。
通過這一(yī)輪戰略的梳理和确定并伴随着一(yī)二線城市住宅需求的釋放(fàng)，萬科在行業蠻荒開(kāi)墾時期，朝着明确的目标迅速實現資(zī)本的積累，到了20世紀末、21世紀初無論是銷售規模還是貨值總量都穩居行業前列。在這輪戰略的尾聲2003年，萬科銷售金額已達到62.2億元，土地儲備達到744萬平方米，分(fēn)布在15個核心城市，而當時同爲“招保萬金”的金地和保利銷售均不足40億元。
二、專業升級，精耕細作
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在2004年左右，繼完成“專業化”之後，萬科迎來第二輪戰略轉型，從“專業化”過渡到“精細化”。此時萬科已成爲行業領導者，行業的發展機遇和競争壓力也遠勝從前，爲了保持對外(wài)競争力和實現自我(wǒ)超越，萬科以“有質量增長”作爲戰略目标，在投資(zī)、客戶分(fēn)類及其産品、經營上日臻精細化。
在此階段，萬科的規模效應顯現，投資(zī)戰略也圍繞規模而做出相應調整，充分(fēn)釋放(fàng)規模收益。自21世紀初開(kāi)始，萬科的投資(zī)戰略從原來的投資(zī)核心城市變爲以核心城市爲中(zhōng)心的區域，在2004年開(kāi)始的第二個十年規劃中(zhōng)正式确立由 “點”（即單個城市）及“面”（即城市圈）的調整，以長三角、珠三角、環渤海、幾個内陸核心城市作爲重點發展區域。在區域内實現資(zī)源的互動和集約化經營，力求深耕、本土化，進而利用區域化創造提升規模效應。2001年萬科在上海市場的銷售份額占比爲1.5%，而到了2014年，其占比上升至5.8%，銷售額達149億，蘇州（樓盤）、甯波（樓盤）等長三角其他城市銷售也位居前列。戰略區域的選擇和深耕爲日後萬科規模的持續高速擴張奠定堅實基礎。
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在産品和經營上，萬科開(kāi)始向精細化轉變。在産品上，萬科通過精細的客戶分(fēn)類以及産品創新鍛造自身的核心競争力。改革開(kāi)放(fàng)20多年，居民的消費(fèi)能力和需求都發生(shēng)巨大(dà)改變，市場需要優質和多樣的住宅供應。萬科從客戶需求出發引導客戶消費(fèi)，挖掘内在價值，鎖定客戶。
在細分(fēn)客戶的基礎上，萬科用全國性思維打造住宅産品體(tǐ)系，建立住宅工(gōng)業化标準。從設計理念到開(kāi)發标準，萬科均通過标準化生(shēng)産方式降低開(kāi)發成本，提高建設效率，控制生(shēng)産品質，爲萬科的規模增長提供技術保障。
而在經營上，萬科在此階段也從之前追求開(kāi)發量和結算面積轉向重視利潤、收益率等品質化經營，效益被推至重要位置。期間萬科不斷加強合作，減少資(zī)金沉澱，提升資(zī)金使用效率。
爲了提高存貨周轉率和資(zī)金使用效率，萬科對于土地支出一(yī)向較爲審慎，根據土地出讓政策适時改變拿地節奏，尤其是2004年全面推行招拍挂後，地價上漲明顯，萬科加大(dà)合作拿地比例。2004年，萬科新增項目14個，權益都歸其所有；而2009年，在新增的44個項目中(zhōng)，總規劃建築面積爲1332萬平方米，權益規劃建築面積爲1036萬平方米，其中(zhōng)有13個項目權益占比不足60%。随着地價的攀升，萬科合作拿地的比例不斷提高。在此階段，萬科的淨資(zī)産收益率也不斷改善，尤其是2008年至2013年期間，ROE基本呈現穩定上升态勢。
圖：2004—2013年萬科淨資(zī)産收益率情況
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三、概念變現，多元布局，
新收益點不斷顯現
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經過多年實力累積，萬科收益的提升也不再局限于外(wài)在硬實力，在戰略上，萬科也逐漸從産品創新走向概念輸出。經過長期産品品質和服務的提升以及規模效應的影響，萬科的品牌已經達到了反哺業務的高度。自2014年開(kāi)始的新的戰略指導中(zhōng)，與以往具體(tǐ)的産品規劃不同，萬科此次更偏向于對住宅的概念及意義诠釋，提升“概念”及品牌溢價，從而提升淨資(zī)産收益率。
2014年開(kāi)始，基于對時代發展和房地産行業的認識，萬科提出白(bái)銀時代理論并做出“在此期間中(zhōng)國住宅價格不會出現斷崖式下(xià)跌”的判斷。對此，在未來十年，萬科依然将住宅業務作爲最主要業務；另外(wài)針對産品，萬科将住宅版圖歸爲“三好住宅”——好房子、好服務、好社區。但其産品規劃去(qù)除概念，産品細節要求與之前提出的并無二緻。
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與此同時，由于互聯網技術對當代居民帶來的巨大(dà)沖擊，萬科也提出“城市配套服務商(shāng)”的定位，探索、發展符合移動互聯網時代大(dà)趨勢的新興地産業務，以及與萬科本身資(zī)源、技術、信用優勢存在關聯性的延伸業務，拓寬地産發展空間，養老地産、度假地産、教育地産、長租公寓、 “軌道+物(wù)業”等均有不同程度的涉及，積極探索新的赢利點。
根據新時代的消費(fèi)特點，萬科重心布局物(wù)流地産和商(shāng)業地産。與之前集中(zhōng)資(zī)源從0到1發展住宅不同，萬科在此階段憑借雄厚的資(zī)本實力，通過大(dà)手筆收并購迅速積累實力，雖然進入行業時間不久，但做行業龍頭的勢頭依舊(jiù)不減。
商(shāng)業地産—輕資(zī)産道路的排頭兵
商(shāng)業地産作爲城市配套服務商(shāng)與輕資(zī)産化的重要環節，也是萬科近幾年布局的重點。萬科自2016年開(kāi)始加大(dà)商(shāng)業地産的投入與發展，同年8月，萬科通過投資(zī)基金合資(zī)近130億收購印力96.6%的股權。基于印力較爲成熟的商(shāng)業開(kāi)發與經營管理能力，以及雙方契合的社區型商(shāng)業中(zhōng)心的産品特點，萬科将其作爲商(shāng)業管理平台，優先管理旗下(xià)商(shāng)業項目。2018年初，萬科借助印力以84億收購凱德20家購物(wù)中(zhōng)心，截止此時，印力在管項目超百個，管理面積近1000萬平方米，在行業内具有較大(dà)領先優勢。借助一(yī)系列收并購和資(zī)源整合，萬科商(shāng)業地産兩年内便已升至行業領頭位置。
雖然商(shāng)業地産發展速度較快，但爲防止資(zī)金的過量沉澱，保持資(zī)金的使用效率，萬科采用輕資(zī)産運作方式，在獲取項目之初借助外(wài)部資(zī)金，以“小(xiǎo)額”資(zī)金撬動大(dà)項目；在後期運營上，又(yòu)積極推行資(zī)産證券化，盤活存量資(zī)産。萬科收購印力是便是采用這種方法，實際出資(zī)約50億以投資(zī)基金的方式進行收購，不僅可以減少前期出資(zī)額，也有利于資(zī)産證券化的推行。
物(wù)流地産—新消費(fèi)時代的必争地
物(wù)流是連接互聯網線上線下(xià)消費(fèi)的重要環節，發展空間可期。萬科從2014年開(kāi)始布局物(wù)流地産并于2015年成立品牌—萬玮物(wù)流，2017年與其他财團合資(zī)790億收購亞洲最大(dà)的物(wù)流地産普洛斯，加速重倉物(wù)流，其中(zhōng)萬科占股21.4%。由于普洛斯的加持，萬科物(wù)流管理面積躍居行業前列，截止2017年底，運營及在建面積已達到568萬平方米，進駐33個城市，分(fēn)布于華北(běi)、華南(nán)、華東、中(zhōng)西四大(dà)區域。除了直接提高在管面積，普洛斯長期運營經驗和物(wù)流地産基金管理經驗将會進一(yī)步助力萬科物(wù)流地産的擴張和變現。
此外(wài)，萬科在長租公寓、養老地産等領域的表現也相當矚目，做慣了行業領頭，無論身處何地都争取力争上遊。時與勢是戰略的根本前提，萬科在衆人追趕中(zhōng)精準把握時代與市場的脈搏，在行業的幾番洗牌中(zhōng)始終保持優勢。
